Si le choix du directeur général n’est plus le seul apanage du président mais relève d’un choix du conseil, en particulier du comité des nominations, quels critères faut-il prendre en compte pour trouver le meilleur candidat, c’est-à-dire celui qui saura adapter l’entreprise au monde de demain ?

L’expérience d’une direction opérationnelle est un pré-requis

Une exigence majeure ressort d’une étude du cabinet de chasseur de têtes Russell Reynolds réalisée auprès de plus de 500 entreprises en Europe et en Amérique du Nord, le candidat à la direction générale doit avoir dirigé un compte de résultat, autrement dit une unité opérationnelle, que ce soit une filiale métier ou une division géographique. Ce profil est préféré à celui du directeur des opérations (COO), plus focalisé sur l’activité courante, alors que le directeur général se consacre davantage à la stratégie. En outre, il est souhaitable que le futur directeur général ait eu une expérience de poste fonctionnel (directeur financier, DRH, directeur juridique…). Les conseils y sont de plus en plus attachés. Près de 50 % des DG actuels ont occupé un poste fonctionnel dans le passé, contre 42 % avant 2012. Enfin, une expérience internationale est maintenant nécessaire, surtout dans les entreprises européennes, mais beaucoup moins aux Etats-Unis !

A contre-courant des Etats-Unis, la France apprécie davantage les DG issus du sérail

Le conseil ne se contente plus du vivier offert par les hauts potentiels de l’entreprise, qui y consacrent toute leur vie professionnelle. Seulement un quart des DG actuels aux Etats-Unis ont fait toute leur carrière dans l’entreprise, contre 34 % avant 2012. L’écart est encore plus frappant en Allemagne, où les « company lifers » ne sont plus que 12 %, contre 42 % pour leurs prédécesseurs. En revanche, la France se distingue en faisant le chemin inverse, avec un tiers de DG issus du sérail depuis leur premier poste, contre 21 % avant 2012. Il est vrai que certains groupes à la culture très forte préfèrent choisir leur dirigeant dans leur rang, et que l’arrivée de patrons notamment étrangers à la tête d’entreprise française n’a pas toujours été un complet succès…

Le DG doit préparer sa succession dès son arrivée

Partout les DG sont de plus en plus recrutés hors de l’entreprise. Même aux Etats-Unis, pourtant les plus réticents, 19 % des DG viennent de l’extérieur contre 13 % avant 2012. En Europe, ce taux est passé de 23 % à 34 %, et en France de 34 % à 44 %. Un niveau élevé qui s’explique par la réticence de nombreux dirigeants à préparer leur succession, n’incitant pas ainsi le comité des nominations à travailler très en amont sur ce sujet. Autre culture, autre pratique, aux Etats-Unis, le nouveau patron prépare sa succession peu de temps après son entrée en fonction. Une habitude entrée dans les mœurs. Cela permet de se laisser le temps de « tester » un candidat. Aux Etats-Unis, 12 % des DG actuels ont été nommés dans les trois ans suivant leur recrutement, dans le cadre d’un plan de succession. Ce taux monte même à 19 % en Allemagne et au Royaume-Uni.

Si le conseil d’administration est désormais prêt à recruter plus largement en externe, il limite les risques en privilégiant les candidats qui connaissent déjà l’entreprise, qu’ils en aient été salariés ou administrateurs dans le passé. Ainsi, 37 % des directeurs généraux recrutés en externe sont déjà plus ou moins familiers de l’entreprise qu’ils vont diriger.

La diversité, encore un vain mot !

Des deux côtés de l’Atlantique, la diversité reste très théorique. Aux Etats-Unis comme en Europe, seuls 3 % des DG sont issus d’une minorité ethnique. Et si les Américains ont un train d’avance dans la promotion des femmes, elles ne sont encore que 5 % à diriger une grande entreprise. Un taux pourtant cinq fois plus élevé qu’en Europe ! De quoi se laisser des marges de progrès…

Thomas Fenin