Les investisseurs n’ont guère de visibilité sur les processus de succession mis en place par les grands groupes. C’est le grand flou avant la tempête. C’est d’autant plus regrettable que les sociétés familiales ont pour leur part mis en place de solides process. Les actionnaires ont ici plus de poids. C’est bien au conseil d’administration de s’atteler à ce sujet. Les comités de nomination et de rémunération pourraient ainsi, en AG et /ou dans le document de référence, lever le voile sur les dispositions prises en la matière.

Entretien avec Frédéric Genevrier, Analyste et co-fondateur d’OFG Recherche, une société de recherche, indépendante, centrée sur le marché français, spécialisée sur l’analyse du pilotage

Que font les entreprises pour préparer la succession de leurs cadres-clés ?

Force est de constater qu’en matière de politique de succession mise en place ou engagée par les entreprises cotées, le marché n’a pas beaucoup d’information. Les investisseurs sont par nature conservateurs. Ils n’apprécient guère l’inconnu. On pourrait même se demander s’il n’y a pas du côté des entreprises la volonté de les rassurer par… du flou. Résultat, les investisseurs se retrouvent régulièrement, au gré de l’actualité, très surpris par des mouvements souvent brutaux.

Qu’est-ce que vous attendez des entreprises ?

En tant qu’analyste, je reste effectivement désarçonné par ce manque d’information sur l’existence et l’animation d’un processus successoral de sélection interne. Ce sujet n’est pas abordé de manière objective. Il y a un décalage fort entre l’existence d’un processus normé et une réalité souvent brutale. J’attends donc, comme les investisseurs, l’assurance que l’entreprise s’attelle bien à ce sujet crucial, pour la pérennité de son investissement. Pour ce faire, c’est au conseil d’administration de montrer qu’il travaille régulièrement le sujet.

Quelles initiatives prendre ?

Les comités des nominations et des rémunérations devraient communiquer sur le processus. Et mettre ainsi en lumière le processus de sélection et d’accompagnements des talents. Qu’est-ce que l’entreprise recherche ? Les profils ? Et il faudrait faire régulièrement un état de la situation, avec une prise de parole en assemblée générale, une déclaration dans le document de référence. Il s’agit bien de montrer que les administrateurs se posent LA question, qu’il y a bien quelque chose de structuré : une liste, des process, une sélection, des réunions annuelles des 100 top managers. Il faudrait en fait prendre exemple sur ce que fait le comité d’audit et ne plus mettre en place ou lever le voile sur un processus qu’en période de crise, quand la maison est en feu.

Les seules entreprises (ou presque) qui structurent des process de sélection sont les sociétés familiales. Pourquoi ?

Pernod, bioMérieux, Wendel, SEB, Bouygues, la liste est longue de ces entreprises qui planchent en permanence sur ces sujets. Cela montre l’importance, le poids des actionnaires au sein des conseils d’administration. Sanofi, Vinci, Engie, Nexans, … pour les entreprises moins contrôlées par des actionnaires engagés, les aléas sont plus élevés. Une exception notable, Total, où la succession de Christophe de Margerie, après sa disparition brutale, a suivi un processus prévu, de manière efficace et jusqu’au bout, avec la prise de fonction de Patrick Pouyanné.

Quels sont les premiers signes à observer pour savoir si une entreprise travaille ou non sur la succession de ses dirigeants ?

Il faut regarder de près l’équilibre des âges au sein des comités exécutifs. Il faut un équilibre générationnel. Il faut la présence de deux ou trois hauts cadres de 40-45 ans qui doivent s’habituer à prendre des responsabilités, aux côtés d’un « grand chef » de plus de 50 ans. Quand on voit de nouvelles têtes arriver dans certains comités exécutifs, on se dit quelque chose se prépare : Atos, Renault, Safran, CapGemini, … La moyenne d’âge des comités exécutifs du SBF 120 est de 54 ans. Il y a certains qui ont encore quelques progrès à faire. On pourrait citer Air Liquide, mais ce n’est pas le seul….

Propos recueillis par Beñat Caujolle