L’Institut français des administrateurs (IFA) vient de publier ses recommandations en matière de succession des dirigeants. Un sujet encore insuffisamment traité par les entreprises françaises

Les prochains rapports annuels 2016 devraient préciser les travaux réalisés par les conseils d’administration et par les comités spécialisés, notamment en matière de succession des dirigeants. Si la loi ne dit rien, le code Afep-Medef précise qu’il s’agit d’une des tâches principales du comité de nomination. Et pourtant, rares sont les entreprises françaises qui se sont pleinement approprié ce sujet, encore plus d’actualité avec l’accélération du renouvellement des dirigeants. Dans ce contexte, l’Institut français des administrateurs (IFA) vient de dévoiler ses recommandations.

Un processus à lancer dès la nomination d’un dirigeant

Bonnes pratiques du conseil d’administration :

  • Dès la nomination du nouveau PDG ou directeur général, le conseil doit lancer le processus de préparation de la succession. L’IFA recommande même d’inscrire cette préparation dans la lettre de mission du nouveau dirigeant et dans les critères de performance de sa rémunération.
  • Le conseil doit s’approprier le processus et s’assurer qu’il est en mesure de mener cette mission. Il doit donc être fort et bien fonctionner.
  • Le processus de succession du directeur général est mené par le président du conseil et le comité de nomination si les pouvoirs sont dissociés, ou par le comité des nominations sous l’autorité de son président ou de l’administrateur référent si un PDG est en place.
  • Pour concilier l’information du conseil et le respect de la confidentialité, l’IFA recommande d’informer le conseil lors des executive sessions, où les exécutifs ne sont pas présents.
  • Pour que le conseil puisse se prononcer sur d’éventuels candidats internes, il doit rencontrer régulièrement les cadres dirigeants du groupe.

Le comité de nomination doit prévoir tous les cas de succession

Bonnes pratiques du comité des nominations :

  • Le comité définit le profil et le type de leadership dont l’entreprise a besoin en fonction de sa stratégie, et le soumet au conseil.
  • Aidé ou non d’un conseil extérieur, le comité compare les candidats internes, avec éventuellement des candidats externes.
  • Pour les candidats internes identifiés, le comité met en place un parcours de formation pour leur permettre d’être prêt le moment venu.
  • Le comité doit pouvoir porter un jugement sur le fonctionnement du comité exécutif, et prévoit les différents scénarios :
    1. En cas de succession imprévue (décès, démission, faute de gestion, performance insuffisante…), soit une solution est prévue et on l’applique, soit rien n’est prêt. Le comité réfléchit alors à une dissociation ou non des pouvoirs, à la personne qui assurera l’interim, et au processus de sélection du futur dirigeant.
    2. Pour les successions normales (à moyen et long terme), il suit l’évolution des candidats potentiels et s’assure d’avoir un vivier assez riche.
    3. Chaque année, le comité doit mettre à l’ordre du jour : la succession du président, la succession du directeur général et le suivi des candidats, et la revue des processus des plans de succession des N-1 et N-2 même si sa compétence se limite à la succession des seuls mandataires sociaux.
  • Le comité informe régulièrement le conseil de ses travaux, et travaille en lien avec le comité des rémunérations pour que le salaire du successeur soit en ligne avec les pratiques de la société et du marché.

Un processus à anticiper pour ne pas gérer l’urgence

Erreurs à ne pas commettre :

  • Gérer la succession dans l’urgence
  • Absence de transparence et de coordination entre le conseil, le comité de nomination, et le PDG.
  • Mettre en place un processus fermé ou non indépendant.
  • Avoir un regard subjectif et un manque d’équité et de transparence sur les candidats internes.
  • Sous-estimer la difficulté de devenir directeur général, et de s’imposer quand on vient de l’externe.

Thomas Fenin